Международный секретариат G-Global г.Астана, ул.Темирказык, 65, офис 116 тел.: 7(7172) 278903

                                                                       Камшибаев Р.А. , д.э.н. профессор

                                                           Сихимбаева Б.Н. м.э.н., старший преподаватель   

 

Главным источником, двигателем и резервом любых изменений в  организации становится человеческий ресурс. Обеспечение его  максимального  генерирования и эффективного использования – это стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия. Ключевая роль в нем принадлежит управлению персоналом и непосредственно одной из его важнейших функций – мотивации [1.,с.25].

Мотивация  трудовой деятельности не может быть действенной без применения современных форм и методов материального стимулирования персонала.

Система стимулирования, встроенная в общий  хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на  конкурентность предприятия. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит как свое, так и фирмы будущее.

Проявление творческого потенциала, инициативности у рабочих в рационализаторских предложениях, предприимчивости у руководителей и специалистов создают предпосылки для нововведений в живом и овеществленном труде. Это на каждом элементе производства создают условия для незамедлительного внедрения и получения эффекта экономии, которые выразятся в снижении себестоимости, увеличении объемов продаж и повышении заработной платы.

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, являются противоположными по направлениям: первый направлен на изменение существующего положения, второй –на  его укрепление, однако они дополняют друг друга. Стимулирование должно отвечать потребностям, интересам и способностям работника. Мотивация–это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, который определяется комплексным влиянием внешных  (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Система мотивов и стимулов должна опираться на определенную нормативно-правовую базу. Работник должен знать, какие требования ставятся перед ним, каким будет вознаграждение, и какие санкции будут применяться в случае невыполнения трбований. Стимулирование труда эфективно лишь в том случае, когда органы управления умеют добиться и подерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не в общем побуждать человека работать, а заинтересовать его работать лучше, продуктивнее. Материальная мотивация – стремление определенного уровня благополучия, определенного материального стандарта жизни. Материальная мотивация трудовой деятельности зависит от целого ряда факторов, а именно: уровня и стуктуры личного дохода; материального обеспечения наличных денежных средств; действенности системы стимулов, которые применяются в предприятии и организации [2].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить  данная организация, когда как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители  часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни . Но это далеко не так. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно  неважным для других. Организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидах. Взаимозависимость работ, недостаток  информации о результатах отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за  совершенствования технологии- все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждение – это все, что человек считав ценным для себя Существует внутренние и внешние вознаграждения. Первое дает сама работа. Второе возникат не то самой работы, а дается фирмой, организацей[1,с.15]. Это: заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также допольнительные выплаты.

Общеизвестно, что основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, исползование профессиональной помощи других людей и т.п.).  Становится очевидным, что труд, а следовательно, и все вопросы с ним связанные, имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности  человека, особождает его потенциал, неготивная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Содержательные теории мотивации разработаны в трудах А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.Макклелланда, В.Врумой,Л.Портера, Э.Лоуледа и др. Например, в теории А.Маслоу представлено пять уровеней потребностей:

  • физологические потребности;
  • потребность в безопастности;
  • социальные потребности;
  • потребность в уважении и самоутверждении;
  • потребность в самовыражении.

Согласно теории А.Маслоу, физические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических  потебностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится  защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение их требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение. Помере того как частично удовлетворяются потребности  на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня.

Особенность товара  «труд» заключается в том, что его невозможно хранить, как другие товары. Если работник не продал свои способности  и навыки предпринимателю, т.е.  работодателю,  то он не будет иметь доход, а, следовательно, и средств  для удовлетворения своих потребностей. Существенная особенность товара труд заключается также в его полезности после начала использования. Он создает или участвует в создании благ.  А мотив - это наиболее востребованный элемент  мотиваций  труда персонала , без которого деятельность каждого отдельно взятого сотрудника бессмысленна. Работник, которого постоянно нужно мотивировать не может что- либо сделать самостоятельно в силу одной из причин, являющихся внутренним барьером  между намерением действовать и результатом, например, лени. Почти всегда под словом мотивация люди подразумевают понятие стимул. Однако мотивация и стимулирование это разные понятия, которые нужно уметь различать. Правильная система мотивации оказывает огромное влияние на трудовой коллектив с точки зрения эффективной трудовой деятельности.

Современным работодателям мотивация понимается как наличие рабочего места. Получается, что за одну и ту же заработную плату в одной организации работник может трудиться не покладая рук, а в другой работать спустя рукава. Именно поэтому совершенно необходимо разработать систему мотивации персонала, которая была бы направлена на стимулирование работника и повышение его производительности труда[3.,с.20].

Для эффективного управления мотивацией необходимо:

  • четко осознать модель основного процесса мотивации: потребность– цель – действие – опыт – ожидание;
  • знать факторы, которые влияют на мотивацию;
  • набор потребностей, которые инициируют движение к осуществлению цели и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены;
  • знать что мотивация - не самоцель, а способ удовлетворения, возрастающая ее долга может привезти к самоудовлетворению и инерции.

При выборе мотивационной стратегии, она должна основываться на анализе ситуации и желаемом стиле взаимодейятвия руководителей с подчененными. Особенно важна правильная организация производственного процесса с учетом всех возможных факторов: Организационных, правовых, технических, материальных, социальных и моральных не менее важное значение имеет принцип регламентаций который предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, норматив и  контроль над их выполнением [4.,с. 48].

При  организации системы стимулирования на предприятии необходимо  учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышене эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. Поэтому, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда [2,с.10].

Для мотивации труда, а, по сути, для обеспечения  необходимого уровня трудовой активности персонала целесообразно:

  • определить набор ценностей, которые будут заложены в основу мотивирования персонала. Этот набор должен учитывать основные потребности и интересы людей, которые записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрений в «Правилах внутреннего трудового распорядка организации» и закреппляют в других локальных нормативных правовых актах;
  • определить уровень потребностей каждого работника, его интересы и возможности;
  • конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;
  • организовать работу так, чтоб убедить работника в возможности удовлетворить его интересы с доступными для него расходами моральных и физических сил, времени и возможности возобновить свою трудоспособность;
  • согласовать определенные виды деятельности с набором ценностей и преимуществ;
  • при найме работника выяснить, какие у него мотивы, интересы, какая систем ценностей.

Чтобы мотивационный процесс был управляемым  следует создать определенные  условия:

  1. необходимо иметь полную и достоверную информацию об обьекте управления;
  2. постоянно иметь преставление о состоянии и динамике мотивационной направленности персонала;
  3. тщательно следить за социально- экономическими последствиями управленческих решений и уметь их прогнозировать.

Опыт показывает, что традиционные методы сбора данных относительно мотивационной направленности персонала уже не удовлетворяют потребности практики управления, необходимо ввести в каждой организации систему мотивационного мониторинга, которая бы  создала новую информационную базу для принятия управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности. Мотивационный мониторинг – это система  постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой  деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятие квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности прозводства. Мотивационный мониторинг предусматривает проведение регулярных опросов и анализ наличной экономической, социологической, и психологической информации. Для оценки мотивации трудовой деятельности в динамике взамообусловленности и взаимосвязи с социально-экономическими процессами важно иметь набор ключевых характеристик (показателей), которым принадлежат:

  а) характеристика трудовой деятельности и качества  трудового потенциала – профессионально-квалификационный состав работников;

  б) показатели уровня жизни – номинальная заработная плата;  

  в) структура  доходов;

  г) дифференциация доходов.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника, предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им , принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования  позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечитьработнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект. Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением таких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец  повышения социального статуса работников. Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

      Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижение текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров. Существует множество способов, например, практически все организации предлагают различные льготы (медицинские обслуживание, премии и т.д.), уже везде существует система денежных вознаграждений, в некоторых зарубежных странах даже готовы доплачивать за трудовой стаж. В общем, каждый ищет способ привлечь и удержать того или иного сотрудника. Однако при создании системы стимулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, но и интерес самого предприятия. Должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать , за что он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов от него ждет руководство[2].

Важнейшим стимулирующим фактом является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалось каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной.

Любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительное средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы. На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Это система исторически сложность в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток-отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которое, обладая даже высоком уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы. Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное-соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы. В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работников на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании WaltDisneyCo применяется такая практика: на центральной улице парка работников, а в компании SouthwestAirlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники кампаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения график отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Кардинально отличается от американской японской система управления персоналом, основа которой-качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими, основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.

Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы  мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность. Одним из важнейших достижений, учитывая бизнес-культуру в Республике Казахстан, стало то, что при разработке «Пирамиды мотивации» был практически исключен такой демотивирующий фактор, как депремирование (лишение части заработной платы). В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины, с незамедлительной письменной фиксаций этого факта в установленном в компании порядке. На наш взгляд, при разработке «Пирамиды мотивации» следует учитывать такие подходы, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность сотрудникам и руководителям.

Не отрицая полезности изучая прошлого и зарубежного опыта, мы склоняемся к тому, что нужны современные отечественные исследование с учетом национальной специфики. Однако национальная концепция мотивации труда пока отсутствует. Наиболее вероятной перспективой отечественной модели мотивации персонала является выявление национальных особенностей, ее формирование и дальнейшее развитие с использованием аспектов мирового опыта управления. Особенности характера, мышления и поведения наших людей, нельзя не учитовать при построении системы мотивации. Так, наиболее ярко выраженными чертами казахского менталитета можно считать группизм, трайболизм, регионализм, приоритет рода перед индивидом, припритет общего перед частным, толерантность к другим нациам,сообществам, приверженность к традициам, дуализм и др. Принадлежность к определенному роду и сейчас выступает одновременно и как канал самондентификации, самоопределения личности, и как канал его социализации.

Отличительной особенностью нашего общества можно считать то, что в Казахстане существует высокая дистанция власти, что приводит к существенным отличиям в поведении людей внутри организации, в зависимости от их статуса и служебного положения. От работника, как правило, ожидают особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. Как негативные следствие-неправовой в большинстве случаев характер управления, когда власть выше закона.

Дуализм-уникальный сплав в государственной независимости и национальной государственности. Он у нас-это, с одной стороны, пробуждение исторической памяти, воскрешение заложенной в генах великой древней культуры, носителями которой были наши предки, в с другой-открытость  как Востоку, так и Западу,освоение  и включение в образ национального мышления и в практическую деятельность наилучших образцов иных цивилизаций.

Перечисление особенности национального менталитета и, соответственно, мотивации персонала видится нам а его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности.

Опыт быстроразвивающихся стран (Япония, Китай, Южная Корея, Индия и др.) является убедительным доказательством того, что только глубоко сформированная нация, у которой есть единная цель-процветание и развитие может жить и созидать. Развитие и процветание этих стран-результат национальной идеологии.

Действительно, идеология объединяет нацию, порождает в нации мощное движение, пологает осознать цели и задачи развития страны. Народ, объединенный общей идеей,в своем энтузиазме способен на многое. Казахстанское общество приступила к созданю национальной идеологии. Начал осуществлять политическую,социально-экономическую,духовную модернизацию общества. Народ буквально пропитан сознанием своей исключительности,гордости за страну, стремлением воитти в число 30 развитых, конкурентноспособных стран мира, стремлением создания Мәңгілік ел.

Единая цель,осознаваемая и поддерживаемая народом-мощный стимул развития. Это, безусловно, касается и микроуровня, организаций, для которых наличие главной миссии само по себе уже является существенным мотивом. Наличие идеологии,разделяемых ценностей и общей цели выступает в качестве мотивирующего фактора, позволяет сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов.

Одним из сильных мотивирующих факторов являются социальное взаимоотношения, которые должны  играть  первостепенную роль в построении системы управления персоналом в отечественных организациях. 

Мотивация людей напрямую зависит от стабильности  в политической,экономической и общественной жизни государства. Люди хотят быть уверенными в завтрашнем дне. Структурирование  и  стабильность бизнеса – одно из главных условий успешной мотивации персонала.

Таким образом,вопросы мотивации являются общегосударственной задачей и носят старатегический характер. Основной концепцией становления мотивации должно стать воспитание граждан, иницирование потребности взаимореализации и  в творческом самовыражении.

     Использованная литература

  1. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом /А.А. Когдин//Основыэкономики,управления и правам.М.-2012
  2. Стимулированиеперсонала[Электронный ресурс]Википедия.Свободная энциклопедия –Режим доступа :http://ru.wikipedia7org/wiki.загл.с экр.,яз-рус. :http://gov7*****/gov/Power/Cjmmittee/Sport/tourism.html, загл.с экр.,яз-рус.
  3. Крушельницкая О.В. Управлениеперсоналом-К.:Кондор.-2010
  4. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовойдеятельности.Учебное пособие-М.:-Вершина ,2010

Партнеры G Global

  • 001_3.jpg
  • 002.jpg
  • 002.png
  • 004.jpg
  • 004_2.jpg
  • 009.png
  • 15.png
  • ASEF_HORIZONTAL_5C_PNG.png
  • Bloomberg_logosvg.png
  • IOFS_logo.png
  • Logo.png
  • Offizielles_Logo_des_Europischen_Forum_Alpbach.png
  • Silok.png
  • Без названия.jpg